Nieważne jak mówią, byleby mówili, czyli jak postępują marki w kryzysie wizerunku

Gdańska firma LPP (właściciel m.in. marek Reserved, House czy Mohito) zanotowała bardzo dobre wyniki sprzedaży w styczniu, gdy jej skonsolidowane przychody wyniosły ok. 320 mln zł i były wyższe o 29 proc. niż rok wcześniej. Miało to miejsce już po fali krytyki, jaka na początku roku przetoczyła się przez internet, w związku z przeniesieniem przez LPP znaków firmowych swoich marek do tzw. rajów podatkowych (pisaliśmy o tym tu i w tym miejscu).

Sytuacje, w których marki potrafiły przekuć negatywną opinię na sukces, nie należą do wyjątków. Dekadę temu fatalna reputacja Biedronki, której byli pracownicy wytaczali zbiorowe pozwy za nieprzestrzeganie kodeksu pracy, miała dwojakie przełożenie na rzeczywistość. Zapoczątkowała ogólnopolską debatę o prawach pracowników, a pracodawcy zaczęli to prawo masowo respektować. Jednocześnie firma po fatalnej passie potrafi się podźwignąć i przekuć wydawałoby się beznadziejną sytuację w sukces. 

Biedronka odpowiedziała na swój kryzys w oczach konsumentów diametralną zmianą wizerunku - logo sympatycznego owada zagościło na bilboardach w całym kraju, a hasło „codziennie niskie ceny” stało się jednym z najbardziej rozpoznawalnych sloganów. Okazało się, że konsekwencja w postępowaniu poprzez systematyczne wizerunkowe działania i nieoglądanie się na przeszłość może przynieść skuteczny efekt. Dziś mało już kto pamięta tą katastrofę. Prawdziwym jej zakończeniem był wybór Biedronki na oficjalnego sponsora reprezentacji Polski w okresie Euro 2012. Wobec takich argumentów pozostaje się konsumencko bezbronnym.  
 
Siłą ówczesnego przekazu Biedronki była pełna świadomość popełnionych błędów, brak zasłony dymnej i stanięcie z otwartą przyłbicą przed faktem dokonanym. Nie wszystkie marki potrafiły to uczynić. Platforma nc+, która wiosną ub.r. w pierwszych dniach trwania kryzysu nie reagowała na pytania internautów, stała się podręcznikowi przykładem firmy, która pokazała „jak tego nie robić”. W tym przypadku kryzys wpłynął długotrwale na relacje platformy z klientami i jest ona do dziś powszechnie kojarzona właśnie z nim, a nie z odnoszonymi przez nc+ sukcesami na polu usług.

W opinii Moniki Czaplickiej, autorki książki „Zarządzanie kryzysem w social media”, casus nc+ jest jednym dotąd rozpoznanym i opisanym kryzysem marki w polskich social media.

- W Polsce mieliśmy tylko jeden kryzys social media - nc+. Na razie ciężko mówić o skutkach, ponieważ ludzie mogą dotrwać do końca swojej umowy i dopiero wtedy zrezygnować z usług - będziemy mogli powiedzieć trochę więcej po opublikowaniu wyników za ubiegły rok. Wiemy na razie, że po pierwszym kwartale nc+ ubyło 200 tys. klientów (oczywiście nie tylko ze względu na sytuację z ofertą, ale wszelkie inne powody), a nc+ otrzymała karę z UOKiK. Ponadto firma musiała zmienić ofertę, a pracę straciło wielu pracowników - od zarządu do szeregowych ludzi z call center - podsumowuje Czaplicka.

Zdaniem Czaplickiej to, że niektórym markom udaje się wyjść z kryzysu obronną ręką, zależy przede wszystkim od postępowania w pierwszych godzinach od rozpoczęcia kryzysu oraz od tego, jaka grupa osób staje się stroną roszczeniową.

- Inaczej przebiegają problemy dla marek młodzieżowych, inaczej dla lokalnych producentów, a jeszcze inaczej dla międzynarodowych korporacji produkujących czy świadczących usługi np. dla seniorów. Duże znaczenie ma też zachowanie firmy: przeproszenie i przyznanie się do winy jest zawsze o wiele lepiej oceniane niż zwalanie winy na kogoś innego, ale udawanie greka - ocenia.

Dlaczego LPP wyszło zwycięsko ze swojego niedawnego kryzysu wizerunkowego? Według Jarosława Świątka, psychologa reklamy, w znacznej mierze miał na to wpływ brak znajomości przez konsumentów sytuacji marketingowej firmy. Przy okazji tego kryzysu wiele osób po raz pierwszy usłyszało o firmie w kontekście jej polskiego pochodzenia, co paradoksalnie skutkowało wzrostem szacunku, a nawet odczuwaniem dumy z faktu, że tak prężne przedsiębiorstwo działa w naszym kraju.

-  Siłą marki jest jej wizerunek. Reserved od lat budowało spójny i atrakcyjny wizerunek swojej sieci. Kryzys nie dotknął marki pomimo próby odwoływania się do interesu narodowego z dwóch powodów. Po pierwsze ludzie nie lubią, kiedy się ich do czegoś zmusza lub nawołuje bez powodu, z którym mogliby się identyfikować. Szczególnie w naszym kraju, w którym ludzie od dawna walczyli z państwem jako takim. Aparat państwowy od czasu zaborów kojarzony jest jako wróg i ktoś, kogo należy próbować przechytrzyć, jeśli jest ku temu sposobność. Akcja LPP z przeniesieniem na Cypr i uniknięciem w ten sposób płacenia części podatków w Polsce była zabiegiem, któremu większość Polaków wbrew powszechnemu wrażeniu przyklasnęła. Pojawiały się głosy, że jeśli wymaga się patriotyzmu od przedsiębiorców, to najpierw należy go egzekwować od polityków i urzędników państwowych, żeby dbali o to aby polskie firmy nie musiały uciekać się do takich posunięć.
Drugi powód jest taki, że paradoksalnie wiele osób w ogóle dowiedziało się, że to polska marka, co raczej wzbudziło podziw aniżeli odrazę od jej  poczynań. Paradoksalnie patriotyczna duma uruchomiona została w zupełnie inny sposób i na innej płaszczyźnie behawioralnej - zamiast bojkotować, wiele osób postanowiło pójść na zakupy - podsumowuje Jarosław Świątek.

Zdaniem Moniki Czaplickiej cała sprawa związana z ewentualnym bojkotem LPP „rozeszła się po kościach”, dlatego że protest był za bardzo rozwarstwiony i nie stała za nim żadna korzyść, którą grupa, gdyby takowa istniała, mogłaby wspólnie odnieść.  

- Zainteresowanie tą sytuacją wzbudziła młodzieżowa bojówka pewnej partii politycznej, żeby wykorzystać to do rozgrywek politycznych. Poza tym niewiele więcej osób wyrażało się negatywnie niż chwaliło zachowanie LPP. W końcu zaś dyskusja angażowała głównie mężczyzn, którzy nie są dużą grupą docelową dla Reserved - zauważa Czaplicka.
 
Czy dziś do wyobrażenia jest sytuacja, jak ta z 1970 roku, kiedy Ford wypuszcza na rynek nowy model auta - Pinto - ukrywając jego wadę konstrukcyjną, która prowadzi do wybuchów silników, a tym samym pewnej śmierci osób znajdujących się w samochodzie? Firma nawet po przedstawieniu dowodów brnęła w kłamstwa, a raport, który przedostał się potem do wiadomości opinii publicznej, wywołał szok. Producent wiedział o wadzie, ale postanowił zachować milczenie, gdyż według jego obliczeń wymiana silników kosztować miała 137 mln dolarów. Koszty odszkodowań oceniono zaś na blisko 50 mln dolarów.

Dziś social media zapewne skutecznie rozliczyłyby firmę, ponieważ ta akurat kwestia dotyczy dobra ogólnego, a przy tym jest wyjątkowo drastyczna pod względem etycznym. Jednak jak pokazują przykłady podobnych sytuacji, wszystko zależy od tego, kto wywołuje kryzys w social media, w jaki sposób argumentuje swoje racje i co tak naprawdę stoi za jego poczynaniami. I oczywiście od tego, kto znajduje się po drugiej stronie barykady.